創辦人招募計畫的前 30 天

創辦人招募計畫的前 30 個工作日，該產出的是一份標有日期的決策紀錄，而不是一個錄用的承諾。這份行事曆適用於一個已核准的職缺。最後的結果可能是聚焦搜尋、修改需求說明、暫停或結案。

以下安排假設每週工作五天。你可以依團隊的行事曆調整日期，但每個關卡都要對應到一位負責人和一個決定。這是啟動節奏，不是通用的創辦人招募流程。如果要決定一開始該開哪些職缺，請使用我們的招募計畫範本。

從第 1 天的紀錄開始

行事曆開始之前，先替這個職缺寫一頁紀錄：

• 工作成果、匯報範圍和已核准的工作模式；
• 必備條件、偏好條件，以及每項必備條件各一個證據問題；
• 創辦人或職缺負責人、搜尋負責人、第一位審閱者和下次審閱日期；
• 需求說明出現重大變更時的決策者；以及
• 會讓計畫暫停或結案的條件。

如果團隊對工作成果、負責人或必備條件還沒有共識，行事曆就還沒開始。不要在第一週拿一份有爭議的需求說明去搜尋人才。

照著 30 個工作日的行事曆走

行事曆決定的是什麼時候審閱工作，並不要求團隊每到一個關卡都得往前推進。第一批結果不理想，也可能是有用的證據，顯示某個條件、搜尋範圍或審閱人力需要處理。

把計畫當成行事曆，而不是漏斗目標

不要把個人檔案數、回覆率或面試數當成通過某一週的理由。這些數字可以描述工作量，卻無法證明需求說明夠清楚，或某位候選人應該往下一關走。每週真正有用的產出，是一份換另一位負責人也能接手的決策紀錄：審閱了什麼、哪些仍然未知、改變了什麼，以及接下來會發生什麼。

這份行事曆也區分了三個不同的時鐘。業務時鐘是這個職缺開始發揮作用的日期。團隊時鐘是可以拿來審閱和做決定的時間。候選人時鐘則是每一段對話能以據實的下一步來處理的節奏。不要為了紓解某個時鐘的壓力，就跳過另一個時鐘上的關卡。如果業務日期提前，創辦人可以縮小範圍或暫停計畫，但應該先記錄這個決定，再更動和候選人相關的工作。

前 30 天都沿用同一份審閱資料包：目前的需求說明、證據問題、負責人對照表、決策紀錄和下一個關卡。新的負責人應該能直接看出某項工作為什麼在進行、暫停或已結案，而不必從訊息裡拼湊來龍去脈。

行事曆上的每一項都要具體到能改變下一個區段。「審閱候選人」只是一則會議筆記。「專業審閱者在週四前，對照已核准的負責範圍問題，檢查四筆標為未知的紀錄」才是一個有人負責的行動。這個差別，讓一份六週的計畫在創辦人得暫時抽身、或職缺換人負責時依然管用。

用每週關卡保護下一個區段

每個區段結束時，問四個問題：

1. 這個職缺是否仍在同一個需求說明版本下獲得核准？
2. 具名的負責人能否在下一個區段完成下一步？
3. 每筆紀錄是否都列出觀察、解讀和任何重要的未知？
4. 繼續、修訂、暫停或結案的理由，另一位審閱者是否看得懂？

當必備條件、工作模式或工作成果改變時，就建立新的需求說明版本。把沿用下來、需要做同樣相關複查的紀錄標記出來，複查完再拿來和新的工作比較。不要只把改變後的標準套用在目前正在討論的那個人身上。

依賴條件改變時，重設行事曆

當預算、職缺授權、審閱人力或某個重要的依賴條件尚未解決時，計畫就應該暫停。保留目前的需求說明版本、佇列狀態、待解問題，以及負責重新啟動條件的人。重新啟動要從一位現任負責人和一個具體的下一步開始，不能假設舊的證據仍然有效。

舉例來說，一個已核准的第一位產品工程師職缺走到第 11 天，專業審閱者卻沒辦法參與了。創辦人記錄這次因審閱人力而暫停，保留證據紀錄，指定重新啟動的負責人，並排定決定日期。團隊不會只為了讓行事曆繼續往前走，就再加一批人選。

Talent Summoner 的定位

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先為一個已核准的職缺完成第 1 天的紀錄，再排定第一次證據審閱關卡，然後才開始搜尋。