一個職缺的創辦人招募流程

即使創辦人一個人同時是招募人員、用人主管和最終核准人，一個開放中的職缺也需要明確的流程。沒有交接，決定就會不見；錄取通知甚至可能在還沒人知道下一步由誰負責時就發出去了。

用同一個順序：核准需求、定義決策、發掘並審核候選人、用一致的方式評估、做決定、發錄取通知，然後結案。每個階段都指定一位負責人和一個關卡。關卡是決定要推進、暫停或轉向，不是對招募速度的承諾。

1. 搜尋之前，先核准職缺

由創辦人或預算負責人核准這個職缺存在的理由、工作內容、直屬主管、工作安排，以及在什麼情況下要暫停。如果工作範圍、預算或管理方式還沒定案，就停在這裡。一句含糊的「找個厲害的人」，不算是一個已核准的職缺。

2. 把核准內容變成一份決策需求說明

需求說明由用人主管負責，創辦人負責審閱。寫明預期成果、必備條件、偏好、工作限制，以及可以接受的相近背景。每項必備條件都附上一個查證證據的問題。缺少某個訊號，不代表這個人就沒有這項能力。

請一位可信的審閱者挑戰預期成果和要求。記下需求說明的版本，以及誰可以修改它。放行的關卡是大家有共同的理解，而不只是寫完一份職缺說明。

3. 選擇發掘管道和負責人

由創辦人或被授權的搜尋負責人選擇主動應徵、內部推薦、社群、直接搜尋，或適合的組合。不同人選來源的證據要分開記錄：應徵資料呈現的是對方提交的內容；公開個人檔案可能呈現某個專案，但看不出對方是否有空或有興趣。

Talent Summoner 是我們的產品，提供 AI 人才搜尋、履歷排序，以及經你確認後才寄出的聯繫訊息。根據 2026 年 9 月 6 日的查證，人才搜尋從職缺需求說明出發，提供公開來源的人才發掘資料，交由人來審核。已蒐集到的履歷，則使用另一套候選人排序流程。人才搜尋發掘的是現有人選以外的可能性；排序整理的是團隊手上已有的資料。

4. 授權審核，但不交出決定權

把工作拆成證據準備、證據標記、初步分類和決定。被授權的審核者可以準備摘錄，把每項條件標為有證據支持、相近、未知或互相矛盾，並提出問題。除非明確授權，修改需求說明和決定是否推進，仍然由職缺負責人負責。

交給審核者需求說明版本、評估條件、可以使用的資料、來源格式、標記方式和上報規則。分兩輪進行：審核者先交回附有來源的筆記；決策負責人再檢查矛盾和未知的地方，抽查標為有證據支持的項目，並記下下一步。當需求說明有變動、來源之間有重大衝突，或某個推論和職缺無關時，就要上報。

5. 校準標準，用一致的方式評估

搜尋負責人準備要審核的人選，用人主管負責校準。檢視表現突出、處於邊緣和出乎意料的紀錄。問問看：每項必備條件有什麼證據支持？還有什麼未知？結果是否反映需求說明？排序決定的是先看誰，不能證明能力、興趣或適合度。

如果有兩位面試官，在對談前先分配評估條件，並要求各自獨立寫筆記。每份筆記都要針對分配到的條件，記下觀察得到的回答、實例或還沒得到回答的問題。在面試後的討論中，比較的是證據，不是印象。大家意見一致，也補不回缺少的必備條件；保留不同的意見，並指派一項聚焦、可比較的查核。

6. 做決定、核准錄取通知並結案

最終決定由創辦人負責，推薦人選則由用人主管負責。用同一套要求和證據比較最後的人選。記下為什麼選中的人符合職缺需求，以及發出錄取通知前還有哪些要確認。

準備一份錄取通知資料包，內容包括職缺和需求說明版本、候選人決策紀錄、擬議條件、核准人、尚未完成的條件、寄件人和回覆管道。由獲得授權的條件負責人，在權限範圍內確認細節。候選人提出還價時，記下對方的要求、可談判的範圍、負責人和回覆日期。不要在和候選人溝通時，臨時更改職級、工作範圍或條件。

結案關卡要記下下一位負責人：負責到職，或負責下一個已核准的人才搜尋步驟。Talent Summoner 不管理應徵資料、候選人溝通、面試、錄取通知狀態或最終錄用決定。最新定價只用來查看目前的人才搜尋方案。

7. 在下一個職缺之前，先整理學到的事

搜尋完成、暫停或結束後，做一次簡短的回顧。依序重建核准、發掘、審核、對談和決定的過程。把觀察和解讀分開，然後選一項要修正的地方。

替這項修正指定負責人、檢討日期，以及什麼時候可以取消它。不要把一次招募或一次停滯的搜尋，變成通用的衡量基準。

當職缺暫停時，保留需求說明版本、待辦工作、未解決的問題和重新啟動的條件。重新啟動時，要從一位目前的負責人和一個具體的下一步開始，而不是假設舊的證據或先前的興趣仍然有效。

建立一份職缺紀錄，寫上核准負責人、用人主管、需求說明審閱者和下一個關卡。核准之後，就開始一次聚焦的人才搜尋。